混沌学院韦青-微软如何能长盛不衰:从人出发,向失败学习

2022-09-2409:31:15 发表评论 792 ℃

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2022-08-21韦青-微软如何能长盛不衰:从人出发,向失败学习
├┈01第一部分:微软的四点管理逻辑与五点经验教训.mp4
├┈02第二部分:微软的十条改革之道.mp4
└┈03第三部分:微软的技术实践.mp4

不要找借口

疫情第一年,萨提亚·纳德拉在微软内部大会上讲,“不要找借口”。现在大家对这句话体会越来越深。三年前,使用远程办公方式,大家有无数理由拒绝你。他们会告诉你不安全、不方便、不会用……结果怎么样?现在不是乖乖全用了吗?

未来这样的现象会层出不穷。

“人工智能之父”图灵早就说过,人类的视野是很短浅的,我们看不到远方。

过去几年我们以为转型很难,现在才发现原来是生存压力不够大,压力大了之后跑得比谁都快。

既然有了这样的体会,当我们再遇到新生事物的时候,就不要先一棒子打死,当然也没必要一下子完全拥抱,而是要抱着开放的心态去尝试。

疫情后我们面临无常态,回到过去的状态是不可能的。

所以大家才越来越多提到韧性(Resilience)和毅力(Perseverance)。这些词汇现在真的成了这个时代的必需品。

Re在英文词中的特点是永远都有反馈:响应(Response),复苏(Recovery),重塑(Reimagine),韧性(Resilience),全都以Re开头。所以Re的真正要义,是它的学习含义,是反馈后纠偏。

在无常态中,获得韧性的一个重要保证,就是学习。猴头客专注分享网上赚钱教程,直播电商,创业项目,网创资源,网赚项目,各种素材资源的综合性网站。

要向失败学

不经涅槃,不知深浅

我跟很多朋友和企业管理者建议,要向失败者学。向曾经失败了,跌倒了又爬起来的人来学。

我们在学习中慢慢总结出来,向所谓成功人士去学,学那些没有经过涅槃重生的企业的方法,要小心。别人的成功肯定有他的特点,但不要觉得某一种办法好就去用,这在概率论里有太多幸存者偏差的因素。

没经历过失败的人,他的成功还没有被验证能够经历起伏,没有经历过一个完整的周期。

接下来讲讲我在微软的经历。

微软过去几十年就是标准地按照这种方式来实现转型的。我不能够保证它做的一定都是对的,真正的行动没有对错,只要看效果是否符合预期。

微软有一条管理逻辑是“坏消息比好消息传得快。”

有本书叫《熄灯》,讲述GE通用电气的成长史和后来面临的困难。GE的经历给了比尔·盖茨很大冲击。比尔·盖茨总结说,所以我在成立公司之初就力保什么呢?公司里坏消息比好消息传得快。

举个例子,每年微软进行业绩评估时,有些部门做得非常好,就汇报自己赢得多少市场、客户……

比尔·盖茨说,你的成绩确实不错,升职奖金都会有,但我也要给你反馈。由于你没有讲自己犯的错误,没有阐释你学到的教训,我很可能得出两个结论:

第一,Cherry Picking,你只挑那些甜活儿,稳赢的活儿。那我觉着好像你的成功,并不是我公司所希望那种开创性的成功。

第二,你可能什么都没做,没做事就不会犯错误。

他就是尝试用这种逻辑鼓励员工,敢于分享他们的教训,让别人可以学习。同时也想塑造一种氛围,我们这公司不怕犯错误。

注意一点,犯错误不怕,但如果不能够被学习,这个错误就白犯了。贝索斯也说过类似的话。他说,我的公司要敢于犯高质量的错误,可被学习的错误。

勇于突破、探索,又要懂得如何迅速改进,这就是韧性(Resilience)的能力,也是学习的能力。

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微软的经验与教训

微软过去几十年转型中有很多磕磕绊绊,得出很多经验教训。

1)迎接数字时代原住民

我们大部分人都是数字时代的移民,但00后马上要全部进入职场了,所有值得我们骄傲的数字化的工具,无论是Office、QQ、微信或Facebook,对他们来讲都是原生的。

所以在口口声声说数字化转型的时候,千万不要被自己的口头禅给误导了。你觉得在00后这一代,还有数字化转型这一说法吗?

华莱士有一个特别出名的演讲,叫《这就是水》。讲一条很有智慧的老鱼在海里游,碰见两条年轻的小鱼。老鱼就打招呼说,水怎么样啊?两条小鱼嗯了一下,就游过去了。过了一会儿,这两条小鱼面面相觑,什么是水啊?

对前辈来说,我们是小鱼。要知道你之所以有水,是有很多前人的不断地努力探索得来的;对后辈来说,我们是老鱼,所以当你去开创新时代的时候,也别太自嗨,可能你以为的转型,只是一张入场券。

有一次,一个传统家用电器企业的老总特别兴奋地打电话给我,说他出产的所有的设备全都加了智能芯片,比如能做到发个消息,回家就有热水。我说,恭喜,但我想跟您讲,你对这种现象很兴奋,背后又代表着什么呢?

是你觉得自己实现了一个很大的目标,全部智能化,肯定能带来业绩迅速提升。但你的受众年轻人想的是,如果没有这一功能,我根本不会看你一眼。

好多传统企业在转型过程中栽了大跟头。有些企业创始人确实花了很多精力才实现转型,松了一口气,觉得差不多结束了,但没想到只买到了一张入场券,这场新的游戏还没开始玩,但他的心气、资金状况、整个愿景都没了。

小心,不要弄成你的终点其实是别人的起点。这是深刻理解数字时代原住民的一个非常重要的要素。

大家要共勉,现在技术进步的帷幕才刚刚拉开,套用一百年前的电力来讲,我们现在可能刚做到在灯座上面再设计一个插座,远没有到把技术融入无形的地步。

2)改革惊动的是既得利益者的蛋糕

如果我们只想到了变化能带来多大好处,没有想到它是在动别人的饭碗,那么无论多好的初心,都会受到极大的阻力。

这种阻力不是技术造成的,不是先进性等等造成的,是什么造成的?人的因素。这也是微软吸取的教训。

举个例子,很多公司一上来就做数字化转型,每个事业部都有各自的数据,各自存储,各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样,无法和企业内部的其他数据进行连接互动。

但是当你尝试要打破数据孤岛,或者叫拆掉数据烟囱的时候,忽略了什么呢?由于信息跟权力是等同的,没有任何一个机构、组织、个人愿意主动把信息权放给别人。

有多少CTO、CIO、IT经理因为数据墙打不通,或者想打数据墙,结果被业务老大给干掉了?你拆得动烟囱吗?数字化转型的问题,到底是数据孤岛的问题,还是康威定律?

康威定律出自上世纪60年代的一篇论文,他说任何组织设计的系统都与该组织的内部沟通结构相匹配。组织如果有四个部门在做一个产品,这个产品会有四个入口,会有四种形式让人去用。

需要有人能够看穿这一点,做一个有“能力/魄力/权力”实现“书同文,车同轨”,还不怕背骂名的数码时代的始皇帝。猴头客专注分享网上赚钱教程,直播电商,创业项目,网创资源,网赚项目,各种素材资源的综合性网站。

认识到本质之后,你会发现解决起来反而容易了。

以上几张图展示了Facebook、谷歌、微软、苹果的组织,你能看到组织的产品形态都是由它的组织结构造成的。

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微软转型十条

我总结了有关微软转型的十点体会:这十条都是文化转型,没有谈到用什么技术。技术变化当然很重要,但更重要的是通过技术的应用和改革,来改变公司的文化和员工的习惯。

1、只有尊重自己的历史,才能更好的面向未来

2、一切的变化,最终是思维的变化

3、变化是装不出来的

4、“有理想,有抱负”,方能长久

5、要让改革的成果随处可见

6、知行合一

7、宣传、宣传、宣传,你不说别人就说

8、让技术充当改革的加速器

9、要么“All-In”,要么走人

10、改革,永远在路上

1)只有尊重自己的历史,才能更好的面向未来

微软在转型过程中,也会有疑问、怀疑,甚至丧失信心。但承认过去才有将来,否则公司就完全丧失了自己的初心和信心。

微软老早就要转型,那时候比较流行的话术是转移动互联网。我们也确实认同这种说法,但当时偏向于理解成,要把自己变成一间移动互联网公司,于是花60亿美元买了一个叫aQuantive的公司,这是一间非常优秀的网络广告公司,跟DoubleClick齐名。

但微软是一间做操作系统的软件公司,我们可以学习互联网的精神,但没法一下转型成互联网公司,结果花了60亿。

还有一个例子,萨提亚做CEO前一年,微软花70亿美元收购诺基亚,结果他一上任首要任务就是放弃诺基亚。

这是我们亲身经历的,可以说是血淋淋的教训。就是因为没有守住初心,没有意识到我们到底是谁。

现在有很多公司,由于确实压力很大,看到流行什么区块链、元宇宙,就考虑要不要转型?不是说你不可以转,但一定要先看清楚自己是间什么公司,有什么样的基因和结构。

有些公司说我转基因了,我把自己杀死,凤凰涅槃,死中重生。可以这么做,但这样的代价太大,而且存活率很低。

2)一切的变化,最终是思维的变化

萨提亚说,“我们在微软建立的是一个具有活力的学习文化,它的基础是‘成长型思维’,它促使我们不断从我们自身和从客户那里学习进步。”

成长型思维不是一句鸡汤。成长型思维的目的,第一步不是成长,而是更好地生存。

所以第一步就不能怕犯错误,不能怕别人的批评,不能怕说我不知道。不用逞个人英雄主义,也不要保守、害怕。只要我们敢犯高质量的错误,也就是可以被学习的错误,就没关系。

上图是固化思维跟成长思维的一些比对。是要从“吾知”改成“吾学”。从一个固化的,我一定要怎么样,我不能怎么样的思维,变成我可以犯错误,但我成长,我学习。

在这样的团队里,大家合作、互相配合,而不是证明我比你更加优秀。

比尔·盖茨和萨提亚强烈推荐一本书叫《终身成长》,让高管们必读。这本书的作者不是畅销书作家,而是一位学者、心理学家。书的内容包括怎么做父母,怎么做生意,怎么读书,怎么处理亲密关系,常看常新。我们处理的这些问题不是技术问题,而是人的问题,要用成长型思维来解决这些问题。

3)变化是装不出来的

萨提亚说You cannot fake it. 意思是别骗别人,别骗自己。

举个例子,微软年度业绩的评比和汇报,需要用到海量文档、海量纸质文件……我们去美国西雅图做汇报,能够把当地打印店的纸和墨都打光。

萨提亚做CEO之后,规定以后所有会议全用One note来实现。听上去很简单对不对?结果花了几年时间,才把习惯慢慢改过来。期间大家开会还是会用PPT投影,用Excel打表格。

最后萨提亚怎么做到的呢?他说You cannot fake it.

开会他只看One note电脑屏幕,如果这上面没有内容,哪怕你投的PPT、打印Excel在我眼前也不看。用这种坚决的方式,再加上很多技术培训,慢慢地才把大家的开会方式改过来。

再举个例子,史蒂文·辛诺夫斯基开发Office时,为了解Office使用方法,在自己家里搭了一整套小型公司的工作环境,自己搭服务器,跟妻子、女儿交流,也用企业级的Exchange邮件来进行。

现在我家里也有一套服务机机柜。微软公司有一种文化叫做,Eat our own dog food,吃自己的狗粮。这是计算机术语,就是说所有出去卖的产品,必须要自己尝试,知道它有哪些不同,哪些弱点,哪些优点了,才能够拿去给客户用。

正因为微软有这样的文化。我们才知道不是转型难,一是压力不够大,二是没有动力,三是流于口头、指令、口号,没有坚定不移地把它实施到位。

人性从本质上是拒绝变化的,因为变化结果不可知,组织行为变化也是如此。谁不愿意呆在自己的舒适区呢?人很难在没有压力和动力的情况下改变。

4)“有理想,有抱负”,方能长久

在压力之下,如果我们没有理想和抱负,很难真正做到持之以恒。越是纷纷扰扰,越要守住第一性原理,始终回归初心。

这个初心是人的初心,技术是为人服务的。只要把握住这一点,就更容易得到作为人的对象对我们的支持。

有多少公司的会议上,大家会报告说,“我们公司要上个云计算,要上个人工智能系统,要上个新的ERP。”

有多少人会这样表述:“我们公司的财务人员,每个月末和季末的工作量太大,太多重复性工作。能否把重复性的工作用一套新的OA系统和ERP、CRM所代替。当我们的数据不断完善之后,能够用算法和自动化的方式,把财务人员繁琐的、重复性的表格抄录等工作合并,全用计算机来解决。”

这两种意识是完全不同的。用痛点驱动和实际问题驱动,更能够得到非技术人员和技术人员双方的认同。

想改革,最强烈、最有效的说服方式是用大家都听得懂的词汇表达更深刻的意义。这好过找一个全新的词汇,表达的却是非常肤浅的概念。

5)要么“All-In”,要么走人

改革不容易,强扭的瓜是不甜的。所以要么All in,要么走人。

在2014年萨提亚改革的过程中,很多同事都因为各种原因离开了公司,总之不想改变自己。但如果一个人不能够与时俱进,虽然不意味着没有未来,但就要换道了。

我们强调道不同不相为谋,也可以叫做好聚好散。要么就All in,要么还是好朋友,但可能同事做不成了,各自寻求发展。

比如我们在做销售的时候,原来是卖软件许可证的(License),盈利方式很好,而且很简单,就是把物理性的产品销售出去。

但转向云计算后,我们卖的是服务,是每个月记账单的,没有一锤子买卖,没有大笔进账。它要用掉,慢慢消耗掉才有收入。

全球各国的公司老总里,确实有很多人不服气,不习惯这种盈利方式。他们赌公司一定要钱,赌公司会要几千万的单子,不要几百万的比较小的单子。

这就要锻炼公司管理层的决心了。那时不止中国,微软全球都有大slales做出几亿、十几亿的订单,但就因为销售云计算或新技术的比例不够,而被砍掉了。

改革确实会带来真金白银的、触及灵魂的业务损失。如果不敢承担的话,对员工来讲改革只是公司在说说罢了。真正的转型,绝对是不容易的,不能有任何取巧。不受伤害,不用付出代价,那是不可能的。

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